CIOs têm sido constantemente forçados a aprimorarem suas habilidades de apresentação de projeto. Confira algumas orientações que podem garantir o sucesso de um plano de negócio

O que você prefere: preparar um business case para seu mais novo projeto ou fazer um tratamento de canal? Não será surpresa se escolher a segunda opção. A maioria dos executivos de TI detesta tudo que diz respeito a plano de negócio, políticas e o jargão financeiro mistificador. Atualmente, porém, a capacidade de montar um plano de negócios atrativo é uma competência fundamental para CIOs.

Um plano de negócio forte é vital também para uma governança de TI eficaz, e ter um tornou-se mais importante do que nunca com a crescente fiscalização sobre a tomada de decisão corporativa. ?Existe uma urgência real de fazer isso direito. A tomada de decisão está muito mais visível do que antes?. Nos últimos dois anos, os CIOs têm estado diante de oportunidades raras de definir o valor do negócio de TI.?

Essas oportunidades são fundamentais, já que muitos CIOs estão com a credibilidade em baixa. Hoje, aquele que não consegue demonstrar o valor da tecnologia para sua organização corre o risco de perder seu lugar na diretoria. Por isso, é extremamente positivo para a carreira de um executivo de TI liderar um projeto bem-sucedido, suportado por um plano de negócios robusto, com benefícios comprovados.

Quer saber se suas habilidades precisam ser aprimoradas? O CIO que conseguir colocar em prática as cinco regras essenciais apresentadas a seguir tem mais chances de vender seu projeto como uma iniciativa vencedora.

1- Conheça as necessidades da sua empresa

Antes de começar a criar um business case, o executivo de TI precisa obter algumas informações financeiras sobre sua empresa. A maioria delas, por exemplo, impõe uma taxa de retorno para custear um projeto. ?Se o projeto for analisado diligentemente e puder atingir uma taxa de retorno considerável, então será de grande interesse para os acionistas adotá-lo.

As taxas de retorno não mudam muito no curto prazo. Exceto no caso de um investimento em infraestrutura (upgrade de rede, por exemplo), o CIO terá de provar que pode atingir esse patamar ou não há sentido em continuar. Às vezes os líderes de TI cometem o erro de acreditar que a taxa de retorno não se aplica a projetos de tecnologia da informação. Ou presumem que ela não exista.

O executivo de TI também precisa saber quais outros projetos corporativos estão disputando recursos. ?Avalie o valor financeiro de cada projeto como se fosse uma máquina, porque é contra isso que estará competindo?. O CEO vê os projetos de tecnologia disputando cabeça a cabeça com os principais projetos de negócio, portanto o CIO deveria pensar o mesmo.

Essa mesma disputa por recursos acontece dentro da área de TI. Antes de decidir quais projetos vai executar no ano, reúna-se com seus colegas da área de negócio e faça a eles algumas perguntas estreitamente ligadas ao valor do projeto para a instituição. Com base nas respostas, ela aqueles mais necessários para a orgnaização, não só do ponto de vista operacional mas também do estratégico. Gerenciar o portfólio de TI em conjunto com a liderança de negócio, classificando os projetos propostos em categorias e definindo as metas para a quantidade de projetos que a empresa vai empreender em cada categoria é um bom começo.

2- Encontre um patrocinador na área de negócios

É preciso ficar claro que, na maioria dos casos, os CIOs não devem empreender projetos de tecnologia sem o envolvimento ativo de executivos de negócio. ?É muito difícil para o grupo de tecnologia criar um business case se não houver uma parceria com a equipe de gerência de negócio.

O profissional de TI apresenta as alternativas de tecnologia para o problema, fornecendo dados sobre as implicações de recursos, custos e treinamento e suporte. O representante de negócio analisa as alternativas e determina qual é a mais benéfica e faz mais sentido para o negócio. O gerente de projeto estabelece o cronograma, define o escopo, identifica marcos e analisa recursos do projeto.

Alguns CIOs bem sucesdidos usam a tática de fazer o seu parceiro de negócio apresentar o business case ao comitê diretor executivo. E acompanham a apresentação para responder a qualquer pergunta sobre tecnologia. Essa abordagem demonstra que TI está alinhada com objetivos de negócio. Ele também encoraja os diretores de negócio a tratarem o CIO como seu consultor de TI interno confiável, o que ajuda muito a evitar projetos que não trarão benefícios.

3- Crie um quadro de custo-benefício racional

Em parceria com o patrocinador da área de negócios, classifique o projeto por tipo e depois se aprofunde nos benefícios previstos. Os benefícios podem ser tangíveis e facilmente medidos (hard benefits) ou difíceis de quantificar e medir (soft benefits). As vantagens do projeto podem variar e incluir benefícios financeiros, alinhamento estratégico, maior satisfação do cliente e redução de risco.

Inclua cenários diferentes para garantir um elemento de avaliação de risco. Se o retorno sobre o investimento (ROI) estiver baseado em aumento de vendas, por exemplo, o CIO precisa levar em conta o fato ddsse aumento talvez vir a ser inferior ao previsto ou nem ocorrer. Se os benefícios não se materializarem, terá de se desdobrar para explicar por que eles não deram resultado ou para realizar trabalho adicional e fazê-los acontecer.

Ser conservador nessa fase de obter a melhor relação custo-benefício ajudará muito a preservar sua credibilidade.

4- Não ignore os soft benefits

Tradicionalmente, uma das maiores dificuldades de um plano de negócio é quantificar soft benefits, como o crescimento de imagem da marca e satisfação do cliente. Quando o profissional de TI tem a sorte de ter números tangíveis, às vezes tende a deixar essa discussão totalmente de lado. Mas é um erro deixar soft benefits de lado porque não dá para ninguém saber de antemão o que influencia os responsáveis pela tomada de decisão.? Talvez o CIO pense que tem um plano de negócio irrefutável baseado em ?- hard benefits?, mas o CEO esteja preocupado com outras questões estratégicas. Use os intangíveis como um amortecedor.

Alguns projetos são necessários para promover metas corporativas estratégicas. Com freqüência, eles são difíceis de quantificar em termos de números. Nos primórdios da web, por exemplo, não havia métricas para avaliar o valor de criar um website. As empresas simplesmente acreditaram que a internet era o futuro do negócio. Hoje acontece o mesmo com os projetos de uso de redes sociais.

5- Faça o parceiro da área de negócio usufruir dos benefícios

Não faça promessas que não possa cumprir. Em outras palavras, certifique- se de que a unidade de negócio que vai beneficiar-se do novo sistema assuma a responsabilidade formal de fazer os benefícios se concretizarem. Se um novo pacote de software vai reduzir o pessoal de RH, por exemplo, garanta que o diretor da área concorde em fazer os cortes. Cada iniciativa precisa de um fiador, e esse fiador é responsável por garantir que os resultados sejam alcançados?. Para isso, aAs metas têm de ser estabelecidas no início e aprovadas antes que qualquer investimento seja feito.?

Quando essa meta envolver ganhos de produtividade e redistribuição de pessoal, certifique-se da adesão dos líderes de negócio antes de comprometer dinheiro.? Identifique os indivíduos que serão realocados depois que o sistema for implementado ou procure saber com quanto mais volume será preciso lidar sem acrescentar pessoal.? Os chefes têm uma tendência natural a manterem seu pessoal, mesmo que tenham elaborado seu business case baseado em reduções de funcionários.

Como CIO, você pode fornecer tecnologia eficaz em termos de custos e isso é útil, mas não é capaz de gerar os benefícios sozinho.E o plano de negócio precisa refletir este fato básico.

Preparar um plano de negócio é mais uma arte do que uma ciência. Mas, depois que se pega o jeito, pode ser divertido. E pode melhorar sua credibilidade e seu acesso ao CEO?.